Az idő pénz

Aprópénzre váltjuk vagy befektetjük?

Mostanában gyakrabban találkozunk azzal a megbízói igénnyel, hogy részleg-, illetve műszak-vezetőket tanítsunk meg "emberibben kommunikálni" az operátori szint dolgozóival.
A fluktuáció csökkenését várják eredményként.

Eközben egyre többet beszélünk a "Coaching kultúra" kialakításáról egy cégnél, ami tulajdonképpen a coaching szemléletű vezetői kultúra még szélesebben értelmezett változata. Ennek célja és működése - egyszerűen fogalmazva - a "minőségi beszélgetések" létrehozása, illetve újraélesztése a vezetői-munkatársi kommunikációban. Ez valóban hathatós eszköz - vagy inkább rendszer - a fluktuáció ellen.
A munkaerő elvándorlásával és a munkahelyek számának növekedésével megnőtt a munkaerő-piaci kereslet, a céges emberi erőforrás-gazdálkodásban pedig érthető módon előtérbe került a munkaerő-megtartás szándéka. Természetesen a pénz is számít, de a fő megtartó erőt statisztikailag mindig az áruhoz kapcsolt szolgáltatások adják. Munkahelyi közegben ez a "munka-áruhoz" kapcsolódó "szolgáltatás" leginkább az emberi kapcsolatok minősége, amit aktívan és tudatosan a vezető lehet képes javítani, illetve magas szinten tartani.

A személyesség - amely tapasztalataink szerint egy időre meglehetősen háttérbe szorult - újra felértékelődött, és a vezetés ettől várja a cégek közötti munkaerő-migráció, azaz a fluktuáció mérséklődését.
A helyzet azonban nem ilyen egyszerű, legalábbis az olyan vállalatoknál, ahol a személyesség az eredmény-központú pragmatizmus miatt legalábbis másodlagossá vált. Ezekben az esetekben ugyanis a szervezet-fejlesztési főirány a termelési hatékonyság csúcsra járatása volt: minimális erőforrással maximális teljesítményt elérni. Ez az igyekezet termelékenységi oldalon jobbára meghozta ugyan a várt eredményt, de ennek nagy ára van, amit az érintett szervezetek csak most kezdenek tisztán látni, érezni: az irányítás inkább csak a teljesítmény szempontjából elengedhetetlen kommunikációra szorítkozott, nagyjából elveszett a személyesség (amiben pedig az elvándorlás ellenszerét látják).
A személyességre már NEM MARADT IDŐ.

Ahhoz az "emberibb kommunikációhoz", azokhoz a "minőségi beszélgetésekhez" azonban, amelyektől a megfogyatkozott és kitikkadt állomány fluktuációjának csökkenését várjuk, ÉPPEN ERRE VAN SZÜKSÉG: IDŐRE. A műszakvezetők viszont elsőre nem igen látják, a napi rohanásban hova illeszthetnének be "munkatársi beszélgetéseket", motivációjuk, igényük jelenleg sokkal nagyobb arra, hogy olyan - mindenkire érvényes és hathatós - szabályok legyenek érvényben a termelésben, a cégben, amelyek alkalmazása leegyszerűsíti az ő dolgukat, nem kell bizonytalan emberi megnyilvánulásokkal, érzelmekkel molyolniuk, és amelyek nem fenyegetik őket azzal, hogy amúgy is túlterhelt időgazdálkodásuk végképp kicsúszik az ellenőrzésük alól. Ez a feladat-egyszerűsítő szabály-vágy meg éppen nem a személyességet szolgálja. A túlterhelés természetesen a felsőbb vezetés szintjeire is fölkúszik, jószerivel mindenki időhiányt él meg a maga területén.

Ezzel együtt mégsem nagyon látszik más út, mint a személyesség kultúrájának a rehabilitációja.
Ehhez persze IDŐT KELL TEREMTENI, ami komoly rendszer-szemléletű tervezést, az egész szervezetre kiterjedő változásokat igényel gondolkodásban - agyban - és működésben egyaránt.

Amit egy vállalkozás most erre a célra áldoz, azzal egyrészt törleszti a termelési hatékonyság csúcsra járatásának árát, másrészt megteremti annak lehetőségét, hogy ezt az árat a jövőben ne kelljen még egyszer - vagy akár többször is - megfizetnie.